A medida que los hoteles integran áreas como Ventas, Marketing, Revenue Management y Tecnología, surge una pregunta cada vez más relevante para el liderazgo comercial en la hotelería: ¿quién es realmente responsable del crecimiento de los ingresos?
Aunque la alineación entre departamentos se considera esencial para mejorar los resultados financieros, muchas organizaciones aún enfrentan dificultades para definir responsabilidades, transformar datos en acciones y crear una estrategia comercial orientada a la rentabilidad a largo plazo.
Este artículo surgió a partir de una reciente discusión realizada por un Consejo Consultivo de Marketing de la HSMAI. La conversación dejó rápidamente de centrarse únicamente en la estructura organizacional para abordar un tema más complejo: ¿quién responde por los resultados cuando el crecimiento de los ingresos pasa a ser responsabilidad de todos?
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Los datos de una encuesta realizada entre ejecutivos revelan una diferencia significativa entre lo que los líderes defienden y lo que ocurre en la práctica.
Aunque el 91% de los líderes reconoce la importancia de la alineación estratégica, menos de uno de cada siete cree que su organización realmente logra alcanzarla. Las empresas alineadas presentan mejores resultados financieros, pero gran parte de los equipos comerciales todavía tiene dificultades para definir quién debe liderar el crecimiento cuando las funciones comienzan a superponerse.
El desafío del liderazgo comercial en la hotelería
En muchas empresas del sector hotelero, la responsabilidad por el crecimiento de los ingresos está distribuida entre diferentes áreas. Ventas, Marketing, Revenue Management y Tecnología participan en las decisiones comerciales, pero no siempre existe un liderazgo claramente definido para coordinar prioridades, alinear objetivos y garantizar que las acciones contribuyan a la rentabilidad del hotel.
Esta falta de claridad se ha convertido en uno de los principales desafíos de la gestión comercial en la hotelería.
La promesa y los desafíos del modelo comercial integrado
El modelo comercial integrado surgió con la promesa de reducir los silos y mejorar la toma de decisiones. En teoría, funciona. Ventas, Marketing, Revenue Management y Tecnología comenzaron a compartir datos, paneles e instancias de reunión.
Sin embargo, la definición de responsabilidades no siempre evolucionó al mismo ritmo. El crecimiento de los ingresos se convirtió en una atribución colectiva, pero dejó de ser responsabilidad directa de alguien.
Esta diferencia se vuelve aún más evidente dentro de los hoteles, donde convergen incentivos, estructuras de reporte y presiones por resultados de corto plazo. Es precisamente en este nivel donde la alineación estratégica se materializa o deja de funcionar.
¿Quién debe liderar la estrategia comercial del hotel?
El consenso entre los participantes de la discusión fue que la responsabilidad sobre el cliente aún no está claramente definida.
Marketing suele controlar la generación de demanda y los datos. Ventas administra las relaciones comerciales y el volumen de negocios. Revenue Management gestiona precios, patrones de demanda, segmentación y decisiones de desplazamiento. Tecnología proporciona información para todas las áreas y espera que alguien determine qué es realmente importante.
El resultado suele ser el mismo: un gran volumen de información, pocas acciones concretas y frecuentes desacuerdos sobre lo que realmente representa el éxito para el negocio.
El problema no está en los datos, sino en la toma de decisiones
Otro punto que quedó claro durante la conversación es que las herramientas no son el verdadero desafío. La mayoría de las organizaciones ya cuenta con:
- Plataformas de inteligencia de negocios;
- Sistemas CRM;
- Herramientas de análisis de ingresos;
- Soluciones de automatización de marketing.
La pregunta que surgió repetidamente fue simple: ¿quién decide qué debe suceder después de que aparecen los datos?
Sin una autoridad claramente definida, los insights permanecen como simples observaciones y no se transforman en acciones capaces de generar crecimiento de ingresos o aumentar la rentabilidad.
¿Dónde deja de funcionar la alineación?
La alineación parece funcionar en los niveles más altos de las organizaciones, pero tiende a fragmentarse a medida que las decisiones se acercan al huésped.
La responsabilidad también se diluye debido a los diferentes modelos de incentivos. En los niveles ejecutivos, los líderes comerciales suelen compartir objetivos relacionados con el desempeño de los ingresos totales. Sin embargo, dentro de los hoteles, los bonos y los indicadores suelen seguir direcciones distintas:
- Volumen o tarifa promedio;
- Contribución de los canales o rentabilidad;
- Prioridades de la marca o expectativas de los propietarios.
La alineación se debilita precisamente donde la ejecución se vuelve más importante.
Algunos equipos están trabajando el crecimiento de los ingresos totales mediante objetivos compartidos, aunque utilicen indicadores diferentes. Otros alternan el liderazgo de las reuniones comerciales para que cada área pueda conducir las discusiones y decisiones.
Estos enfoques ayudan a reducir visiones limitadas, pero aún dependen de un liderazgo claro para funcionar de manera consistente.
La transformación del liderazgo comercial
El líder comercial actual no necesita dominar todos los sistemas. La discusión destacó la importancia del respeto, la humildad y una comprensión suficiente de las diferentes áreas para formular mejores preguntas.
El liderazgo comercial depende cada vez menos de una especialización profunda en una sola función y más de la capacidad de conectar decisiones con presupuestos, previsiones y resultados de los activos en toda la organización.
Al final de la discusión, quedó claro que liderar el crecimiento de los ingresos no requiere necesariamente más estructuras. Requiere responsabilidades visibles, incentivos alineados y libertad para priorizar resultados de largo plazo por encima de ganancias aisladas.
La discusión liderada por el Consejo Consultivo de Marketing de la HSMAI refuerza una conclusión importante: el crecimiento de los ingresos en la hotelería depende cada vez más de la integración entre áreas, pero la integración por sí sola no resuelve el problema. Los hoteles que presentan un mejor desempeño financiero suelen combinar colaboración, objetivos compartidos y un liderazgo capaz de asumir la responsabilidad final por los resultados comerciales.
Este rol está menos relacionado con el dominio de una única área y más con la capacidad de conectar diferentes departamentos para que generen rentabilidad, y no solamente desempeño.
Entonces, ¿quién responde por el crecimiento de los ingresos?
No existe una única respuesta.
Sin embargo, las organizaciones con mejor desempeño financiero suelen definir un liderazgo comercial capaz de alinear Marketing, Ventas, Revenue Management y Tecnología en torno a objetivos comunes de crecimiento sostenible, rentabilidad y generación de valor para el activo.
Cuando todos participan en la estrategia, pero nadie asume la responsabilidad final por los resultados, el riesgo es que el crecimiento se convierta en un objetivo compartido solo en el discurso.
Preguntas para los equipos comerciales
- Si el crecimiento es responsabilidad de todos, ¿realmente es responsabilidad de alguien?
- ¿Quién responde por el crecimiento dentro del hotel: el gerente general, el líder comercial, la marca o la gestión del activo?
- ¿Dónde está concentrada actualmente la responsabilidad por los resultados y ese modelo está funcionando?
- ¿Estamos realmente integrando la estrategia o simplemente agregando más herramientas?
- ¿Quién decide qué acciones se tomarán a partir de toda esta información?
- ¿Dónde surgen las mayores tensiones comerciales: entre Ventas y Revenue Management, entre Marketing y Ventas, entre marca y hotel o entre tecnología y facilidad de uso?
- ¿La organización recompensa la colaboración o únicamente el desempeño individual de cada área?
- Si los incentivos cambiaran, pero la estructura permaneciera igual, ¿también cambiaría el comportamiento?
(*) Crédito de la foto: Divulgación/HSMAI Brasil.
