En un sector marcado por alta rotación, presión operativa y una creciente escasez de mano de obra, la hotelería global enfrenta uno de sus mayores desafíos: atraer, desarrollar y retener profesionales calificados en un mercado cada vez más competitivo. Más allá de salarios o beneficios, el principal obstáculo está en la forma en que los líderes se comportan, comunican propósito y otorgan autonomía a los equipos en el día a día de la operación.
Ejecutivos del sector coinciden en que la disputa por el talento pasa directamente por la cultura organizacional y por la capacidad de las lideranzas de empoderar a las personas, creando entornos en los que los colaboradores entienden su rol, se sienten valorados y visualizan perspectivas reales de crecimiento. En un negocio impulsado por el servicio y decisiones rápidas, el liderazgo se ha convertido en un factor decisivo para el desempeño de las compañías.
Para Jimmy Merkel, CEO de Rockbridge, la hospitalidad es un deporte colectivo. A medida que las empresas crecen, aumenta la necesidad de líderes fuertes y empoderados, siempre que exista claridad sobre roles y responsabilidades. “Nuestro propósito como negocio es cultivar valor y enriquecer vidas”, afirma. “Cada decisión pasa por eso: ¿estamos cultivando valor en los resultados, en los equipos y en las personas? ¿Estamos enriqueciendo la vida de nuestros colaboradores y de nuestros huéspedes?”
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Según Merkel, en un entorno de cambios constantes corresponde a las lideranzas transformar información en una estrategia clara. Las personas quieren entender la misión y creer en ella, condición esencial para atraer talento. La retención, a su vez, depende de vivir esa cultura en la operación cotidiana. “El empoderamiento no ocurre por casualidad. Proviene de preparación, confianza y buen criterio en el momento adecuado”, añade.
Insights
Anthony Rutledge, managing partner y CEO de HEI Hotels & Resorts, refuerza que, aunque los ejecutivos debatan indicadores financieros, es clave reconocer qué motiva realmente a los colaboradores. “No lo hacen por los propietarios o por las marcas”, dice. “Lo hacen por sus familias. Nuestro papel es hacerlos más valiosos a lo largo de la vida, para que puedan ganar más”.
A su juicio, el mayor desafío del mercado laboral no está en la escasez de visados internacionales, sino en la capacidad de retener talento, desarrollarlo a lo largo de la carrera y ofrecer remuneración creciente alineada a un sentido de propósito. “El líder debe celebrar a las personas y mantenerlas en el largo plazo”, señala.
Para Greg Juceam, presidente y CEO de Extended Stay America, atraer profesionales es relativamente sencillo; el verdadero test del liderazgo aparece en los momentos más difíciles, cuando la economía se desacelera y los vínculos construidos se vuelven determinantes. “La prueba de un buen líder no es traer personas a la empresa, sino hacer que se queden y rindan cuando el escenario se ajusta”, afirma. Comprender motivaciones individuales e identificar oportunidades de crecimiento profesional son claves para la retención.
Rob Smith, presidente y CEO de Stonebridge Companies, defiende un concepto más amplio de empoderamiento, con menos ataduras y más espacio para el aprendizaje. “Si hay límites excesivos, eso no es empoderamiento”, sostiene. “El rol del gestor es permitir la autonomía y luego aprender de las decisiones”. Aunque reconoce que la alta rotación dificulta consolidar esta cultura, cree que el empoderamiento puede transformar la jerarquía: “Cuando los empleados empiezan a actuar como gestores, vamos por el camino correcto”.
Para Gilda Perez-Alvarado, Chief Strategy Officer y CEO de Orient Express, los procedimientos operativos son esenciales en todos los segmentos, pero la mejor orientación está en comprender el “porqué” de las decisiones. “Si entiendes la razón detrás de lo que haces, sabrás cómo actuar en cualquier situación”, subraya. La ejecutiva defiende repensar estructuras, contratar por competencias e invertir de forma continua en el desarrollo de los equipos. “El entorno es incierto y seguirá cambiando. Necesitamos evolucionar y encontrar mejores formas de hacer las cosas”, concluye.
En Brasil, Fernando Viriato de Medeiros, vicepresidente sénior de Personas & Cultura de Accor en las Américas, evalúa que 2026 ya comenzó imponiendo un nuevo ritmo a las organizaciones, exigiendo decisiones más rápidas y elecciones mejor calibradas en la agenda de personas. “2026 no será sobre crear más iniciativas en Personas & Cultura, sino sobre hacer elecciones más consistentes”, afirmó en una publicación en LinkedIn.
Otro punto central es convertir la cultura organizacional en criterio efectivo de decisión, y no solo en narrativa institucional. “En 2026, la diferencia no estará en quién comunica mejor sus intenciones, sino en quién sostiene decisiones consistentes a lo largo del tiempo”, finaliza.
(*) Crédito de la foto: Divulgación
