¿Sabes por qué América Latina sigue en el radar de las grandes cadenas globales, incluso en medio de tasas de interés altas e incertidumbres político-económicas en la región? ¿O por qué las soft brands están ganando protagonismo en la expansión hotelera? Y más: ¿qué piensa Accor sobre la competencia, los resorts, el lujo y los formatos híbridos que vienen ganando espacio en Brasil? Para responder a estas y otras preguntas, Hotelier News fue a hablar con quien realmente decide: Camil Yazbeck, el CDO (Chief Development Officer) global del gigante francés.
La entrevista exclusiva, que ya dio contenido para la sección «Tres preguntas para», fue concedida durante la SAHIC Latin America and The Caribbean, realizada a finales de marzo en Río de Janeiro, con cobertura del sitio número uno de la hotelería nacional. En la conversación, Yazbeck habla sobre los desafíos y oportunidades de la región, explica por qué el modelo de franquicias seguirá como motor de crecimiento para Accor y detalla la creciente importancia de las conversiones, especialmente con marcas como Handwritten Collection, Mercure e ibis Styles.
Entre los temas destacados también están los planes para reforzar la presencia en resorts y la defensa de un enfoque más local y culturalmente integrado en el segmento de lujo. Cuestiones organizacionales, como la reestructuración relativamente reciente realizada por la empresa, el portafolio de marcas y las tendencias para el desarrollo hotelero también fueron debatidas. ¡Consulta la entrevista completa a continuación y buena lectura!
LEA TAMBIÉN
HN: Las tasas de interés siguen elevadas a nivel global como forma de contener los riesgos inflacionarios, lo que naturalmente aumenta la incertidumbre económica. Ante este escenario, ¿cuál es el nivel de optimismo de Accor en relación a la hotelería latinoamericana?
Camil Yazbeck: Mantenemos una visión optimista en cuanto a los fundamentos de la industria de la hospitalidad, tanto a corto como a largo plazo. Este año, hemos observado un aumento significativo de nuevos inversores ingresando al sector y, aunque existen desafíos, los hoteles continúan demostrando resiliencia en comparación con otras clases de activos. Esto es aún más evidente en América Latina, donde el turismo sigue activo. El tráfico en la región es, en gran parte, regional, lo que reduce la exposición a las oscilaciones monetarias globales. Nuestro RevPar está impulsado no solo por una fijación de precios acertada, sino también por el aumento de la demanda, lo que refuerza nuestra capacidad de adaptación y la perspectiva positiva incluso en contextos económicos más complejos.
Además, las clases medias de países como India, China y del sudeste asiático están creciendo rápidamente y moldeando el futuro de los flujos globales de viajes. Con una alta tasa de ahorro, estos consumidores han comenzado a priorizar experiencias de viaje alrededor del mundo. No tenemos duda de que, en los próximos años, destinos latinoamericanos estarán entre los más deseados por estos nuevos viajeros globales.
HN: Ante ese contexto macroeconómico, que impacta el desarrollo de proyectos greenfield, las conversiones siguen como estrategia relevante para la expansión de las grandes cadenas en la región, que tiene un mercado independiente amplio. En ese sentido, ¿cuál es el camino más eficaz: avanzar mediante soft brands o power brands?
CY: Las conversiones siguen siendo una de las principales estrategias de expansión de Accor en América Latina. Las llamadas collection brands, que son soft brands, están entre las categorías que más crecen en la hotelería mundial, con una tasa anual de expansión cercana al 25%. Esto se debe a un proceso de conversión más sencillo, diferente de las marcas tradicionales, que suelen exigir un número mínimo de habitaciones, ciertos servicios, mayor presencia de marca en la propiedad y, muchas veces, adaptaciones estructurales o de diseño que demandan tiempo, capital y logística, factores muchas veces fuera del alcance de los hoteles independientes.
Afortunadamente, tenemos varias marcas alineadas a este modelo, como Mercure, que ya superó la marca de 1.000 hoteles a nivel global, e ibis Styles, con atractivo entre jóvenes y familias por su diseño. Una de las novedades más prometedoras del portafolio es Handwritten Collection, creada especialmente para conversiones, con una transformación rápida y bien adaptable a hoteles independientes. Esta marca permite que hoteles boutique mantengan su identidad única, al mismo tiempo que obtienen visibilidad global y acceso a la fuerza de distribución de Accor. Con ello, ofrecemos experiencias auténticas a los huéspedes y brindamos a los propietarios una solución competitiva y eficiente.
HN: La mayor parte del portafolio de Accor en América Latina está concentrado en la división Premium, Midscale & Economy. ¿No existen buenas oportunidades para los segmentos de lujo y lifestyle? ¿Cuál es la estrategia para esas categorías?
CY: El equipo global de desarrollo de Lujo & Lifestyle de Accor viene fortaleciendo su presencia en los destinos más codiciados del mundo, con foco en turismo sostenible y en la conexión entre inversores y mercados emergentes con alto potencial.
HN: Accor posee un portafolio con más de 45 marcas. Algunas de ellas existen desde los primeros años de la empresa y, sin renovación, corren el riesgo de perder relevancia con los consumidores. Entonces, hipotéticamente, si ese número fuera a aumentar, ¿qué segmento tendría más sentido para la empresa en el contexto actual? ¿Sería una soft brand o una power brand?
CY: La fortaleza de Accor está en su capacidad de innovar y ofrecer experiencias alineadas con las nuevas expectativas de los viajeros. Ibis, una de las marcas más antiguas de la red, sigue siendo líder global en el segmento económico desde hace más de 50 años, incluso entre las nuevas generaciones, gracias a su constante evolución.
Cuando hablamos de creación o adquisición de nuevas marcas, nuestro enfoque está en aquellas que entregan experiencias auténticas, como TRIBE, dirigida a un público urbano y contemporáneo, y la propia Handwritten Collection, que ofrece flexibilidad para hoteles boutique e independientes. Mirando nuestro portafolio actual, creemos que tenemos la amplitud y profundidad ideales para atender todos los perfiles de consumidores. Aun así, seguimos abiertos a incorporar marcas que complementen nuestra oferta y que aporten experiencias diferenciadas, personalizadas y relevantes para el huésped.
HN: Hace algunos años, Accor reestructuró su organización, separando sus marcas en dos divisiones de negocios distintas. ¿Cómo evalúas ese cambio, considerando dos aspectos: la expansión territorial significativa bajo el liderazgo de Thomas Dubaere y las grandes diferencias entre los entornos de negocios de los países latinoamericanos? ¿Esto no aumenta la complejidad de la gestión y el soporte a los propietarios?
CY: Al contrario. El realineamiento organizacional de Accor, con la creación de dos divisiones de negocios distintas, fue esencial para acelerar nuestro crecimiento y mejorar la atención a los stakeholders. Esta nueva estructura nos permite adoptar un enfoque más ágil y personalizado para los diversos mercados de América Latina, donde tenemos una fuerte presencia, con más de 450 hoteles en operación y más de 90 en el pipeline. Este cambio no aumentó la complejidad. Por el contrario, hizo más fácil adaptarse a las dinámicas específicas de cada mercado, garantizando un soporte efectivo a los propietarios y fortaleciendo nuestra presencia en la región.
HN: Al analizar los resultados financieros de Accor, se percibe —en parte por la variación cambiaria— que las Américas aún tienen una contribución financiera relativamente modesta. Al mismo tiempo, la región presenta un fuerte desempeño, impulsado por alzas expresivas en las tarifas. ¿Cómo influye ese contexto en la estrategia para la región? ¿Una mayor inversión en proyectos de lujo no podría aumentar esa contribución?
CY: Aunque las Américas representan actualmente el 10% del total global de Accor, la región tiene un gran potencial de crecimiento, especialmente con nuestras marcas Premium, Midscale & Economy (PM&E), que representan el 70% de los ingresos del grupo. Nuestra estrategia de expansión en las Américas está centrada en un desarrollo rápido y sostenible, apoyado por el buen desempeño de las tarifas y por la capacidad de nuestras marcas de adaptarse al comportamiento del consumidor.
Aunque el aumento de las inversiones en marcas de lujo sea relevante, el enfoque en nuestras marcas PM&E, que ya presentan resultados sólidos en la región, seguirá siendo un pilar de la estrategia. Estamos orgullosos de nuestro liderazgo en Brasil y estamos expandiendo nuestra presencia de forma selectiva en destinos estratégicos, como México, donde recientemente inauguramos el Marival Distinct Residences & Spa, una Handwritten Collection. En breve, haremos nuestro debut en República Dominicana con la marca ibis. Creemos que este enfoque impulsará el crecimiento local, al mismo tiempo que refuerza nuestra presencia global.
HN: Con una demanda en alza, el segmento de resorts viene creciendo en Brasil. Aun así, no hay un operador dominante en el mercado. ¿Accor apunta a esta oportunidad, que va más allá del sector de multipropiedad?
CY: El segmento de resorts representa una gran oportunidad para Accor, y ya estamos avanzando en esa dirección. En Brasil, tenemos buenos ejemplos como el Novotel Itu Golf & Resort y el Jequitimar Guarujá Resort & Spa. Recientemente, también inauguramos el ibis Styles Resort Maragogi. A nivel global, los segmentos de ocio y corporativo vienen impulsando una reanudación en las inversiones y en el desarrollo de resorts, un área en la que nuestra experiencia en la creación de experiencias completas para los huéspedes se destaca.
Por medio de Ennismore, en la que Accor tiene participación mayoritaria, estamos expandiendo rápidamente nuestra actuación global en el mercado all-inclusive, con base en el éxito de la marca Rixos. A partir de esa experiencia, estamos preparando el lanzamiento de resorts all-inclusive con varias de nuestras marcas en las Américas.
HN: El mercado brasileño ha visto el ascenso de conceptos híbridos de hospitalidad, en los que una única propiedad reúne hospedaje tradicional, habitaciones compartidas, unidades long stay, short-term rentals y espacios de coworking. ¿Cómo ves este tipo de producto, cuál es su potencial y qué marca de Accor encajaría mejor en este modelo? ¿Sería Adagio, que fue descontinuada en la región?
CY: El futuro de la hospitalidad va mucho más allá de ofrecer solo un lugar para dormir, y Accor está a la vanguardia en la creación de estos conceptos híbridos. Tenemos una posición privilegiada para liderar esa transformación, con amplia experiencia en modelos de long stay y branded residences modernas. Frecuentemente, anclamos proyectos de uso mixto con un hotel, agregando residencias, oficinas y retail para formar comunidades vibrantes y bien conectadas.
Nuestra mentalidad multi-local significa adaptar el diseño de cada proyecto a su destino, incorporando estética local y culturalmente relevante, experiencias gastronómicas auténticas, entretenimiento, bienestar, eventos y espacios que atraigan tanto a residentes como a viajeros. Actualmente, más de 58 hoteles en Brasil ofrecen servicios de coworking a través de WOJO, promoviendo flexibilidad y productividad para viajeros de negocios.
Además, marcas como JO&JOE ya integran habitaciones compartidas y hospedaje tradicional, respondiendo a la creciente demanda por soluciones más versátiles. Creemos que los huéspedes de hoy también se motivan por los beneficios de programas de fidelidad globales, como ALL, que ya ha superado la marca de 100 millones de miembros y ofrece ventajas exclusivas y experiencias personalizadas en toda la red Accor.
(*) Crédito de la foto: Divulgación
