La integración entre los departamentos de Ventas y Revenue Management es uno de los principales desafíos de la hotelería y exige colaboración continua y comunicación estratégica. Esta es la propuesta de The Hotel Sales Playbook, guía de estudios desarrollada para la certificación CHSL (Certified Hotel Sales Leader), promovida por la HSMAI (Hospitality Sales and Marketing Association International). La publicación reúne orientaciones prácticas y estrategias que ayudan a los líderes comerciales a maximizar ingresos y mejorar los resultados del negocio.
El Capítulo 11 del manual, titulado A Sales Leader’s Guide to Revenue Management, con aportes de Dan Skodol, CRME, destaca la interdependencia entre ambas áreas y los beneficios generados cuando esta colaboración está bien estructurada. Según el contenido, los equipos integrados de Ventas y Revenue son capaces de colaborar de forma creativa, proponer soluciones a medida y aprender constantemente unos de otros.
Esta sinergia contribuye a decisiones más fundamentadas, enfoques innovadores y mayor confianza en la negociación con los clientes. Equipos alineados hacen las preguntas correctas, analizan patrones de demanda con precisión y negocian concesiones estratégicamente. Sin embargo, no siempre esta relación evoluciona más allá de las etapas iniciales. En muchos casos, las fallas de comunicación y decisiones tomadas por intuición —y no por datos— comprometen el desempeño, generando pérdidas tanto en ventas como en ingresos.
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Para enfrentar este escenario, crece el número de redes y empresas hoteleras que reestructuran sus operaciones a partir de commercial teams —equipos comerciales integrados que reúnen profesionales de Ventas, Revenue Management, Marketing y Distribución. En este modelo, todos los sectores actúan de forma coordinada con un objetivo común: optimizar los resultados del negocio.
Cada área tiene un rol esencial: el departamento de Ventas es responsable de generar demanda y construir relaciones con los clientes, mientras que Revenue gestiona precios, pronósticos de demanda y disponibilidad de inventario.
Para que esta colaboración sea eficaz, es fundamental que cada equipo comprenda la lógica y las prioridades del otro. En el caso de Ventas, al analizar una oportunidad junto a Revenue Management, se deben considerar factores como:
- Ingreso total de la cuenta: cuánto representa financieramente a lo largo del año;
- Valor agregado de la estancia: incluyendo no solo alojamiento, sino también ingresos por eventos, catering, alimentos y otros consumos;
- Costo y valor de la relación con el cliente: inversión necesaria para mantener la cuenta y los beneficios esperados;
- Impacto financiero de concesiones: pérdidas potenciales por descuentos o flexibilidades acordadas.
Desde el punto de vista de Revenue Management, la evaluación de la misma oportunidad junto a Ventas debe tener en cuenta:
- Pérdida de ingresos en fechas de alta demanda: grupos que ocupan fechas pico pueden reducir la rentabilidad de esos días;
- Efecto en los shoulder dates: limitar disponibilidad antes o después de una reserva grupal puede afectar la ocupación en días adyacentes;
- Ingresos incrementales: retorno adicional generado por el grupo frente al gasto promedio de un huésped individual;
- Sensibilidad al precio: cuánto está dispuesto a pagar el grupo y cómo esto afecta la estrategia de precios.
El contenido refuerza que los profesionales de Ventas deben entender el carácter situacional de las decisiones de Revenue y su impacto financiero directo.
Por otro lado, los especialistas en Revenue Management deben ir más allá de los análisis numéricos y considerar factores intangibles, como el valor estratégico de mantener un cliente a largo plazo.
(*) Crédito de la foto: Divulgación/HSMAI
