En la elección entre reservar una habitación de hotel o un alquiler de corta duración, la oferta de servicios adicionales puede ser decisiva. Y, en esta disputa, los establecimientos hoteleros llevan la delantera. Explorar ingresos auxiliares no es solo una estrategia de rentabilidad, sino también una forma de atraer a los huéspedes.
Según el informe Short-Term Rentals en EE.UU. 2025: panorama tecnológico y de distribución B2B, elaborado por Phocuswright, el 84% de los anfitriones de alquileres temporarios exploran fuentes de ingresos adicionales. El estudio señala que principalmente cobran por el uso extendido o intensivo del alojamiento mediante tarifas por mascotas (43%), check-out tardío (32%) o check-in anticipado (31%).
Del otro lado, el 49% de los huéspedes de STR (short-term rentals) considera que los hoteles ofrecen más información sobre paseos y actividades, mientras que el 53% afirma que reciben mejor soporte en aspectos no relacionados con el alojamiento. Aproximadamente el 71% asegura que los hoteles proporcionan mejores recursos o datos sobre actividades turísticas.
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Para Annie Sloan, cofundadora y CEO del marketplace digital The Host Co., las experiencias privadas y personalizadas representan «la nueva frontera». Los huéspedes están buscando “vivencias únicas y seleccionadas”, como caminatas guiadas o degustaciones de vinos naturales, además de servicios que no requieran salir del alojamiento.
“Piden entrega de comidas, servicios de spa e instructores que vayan al lugar. Es una señal clara: los huéspedes quieren comodidad, privacidad y una sensación de exclusividad”, afirma Sloan.
El reciente anuncio de Airbnb sobre su nueva línea de servicios refleja precisamente esta creciente demanda por ofertas complementarias en el ámbito doméstico.
Madeline List, gerente de Investigación y Proyectos Especiales de Phocuswright, afirma que si los STR no adoptan ingresos auxiliares, se estará dejando mucho dinero sobre la mesa. “Nuestros datos muestran que los huéspedes de STR participan en múltiples actividades y realizan compras no relacionadas con el alojamiento durante sus viajes”.
Desafíos
La oportunidad está disponible, pero según Madeline, los operadores de STR todavía se esfuerzan por asegurar que las propiedades se presenten como en las fotos, estén limpias y bien conservadas.
Agregar servicios extra también exige tiempo, algo que no todas las operadoras poseen. “La mayoría de los administradores no cuenta con equipos amplios ni tiempo para idear nuevas propuestas. Apenas logran mantenerse a flote”, analiza Tim Choate, CEO de la plataforma RedAwning.
La logística añade otra capa de complejidad, al requerir que los anfitriones comuniquen opciones, precios y métodos de pago de forma clara. Incluso tareas simples como abastecer la nevera pueden representar un reto. “Tienes que pensar quién va a comprar esos productos, llevarlos al alojamiento y colocarlos en su lugar”, comenta Madeline.
También está el componente del cambio. Según Choate, si un anfitrión históricamente ofrecía un servicio —como una cuna o cama supletoria— sin costo, puede resistirse a comenzar a cobrar por él, incluso en medio de la incertidumbre económica.
“Hay prácticas consolidadas con las que la gente se siente cómoda, y cambiar no es algo que todos estén dispuestos a hacer”, reflexiona Choate.
Según la gerente de investigación, muchos anfitriones temen que las estrategias de upselling parezcan demasiado comerciales. “Temen que cobrar por servicios extra pueda interpretarse como regateo”, destaca. Pero esta percepción está evolucionando.
Ofrecer servicios adicionales mejora la rentabilidad y permite a los STR competir mejor con los hoteles, que ya operan con múltiples fuentes de ingresos auxiliares. “Los hoteles aprendieron hace tiempo que, si uno quiere ingresos significativos, es necesario diversificarlos”, dice Madeline.
Para los administradores de propiedades, estos ingresos extra también ayudan a compensar el aumento en los costos operativos, en un escenario donde las comisiones han disminuido.
“Antes, las tasas de administración podían rondar el 40% o 50%. Hoy, muchos administradores trabajan con 20% o 25%, pero los costos aumentaron. La mano de obra está más cara, y los insumos también”, señala Choate.
Estrategias de marketing
Históricamente, los hoteles presentan sus upsells como mejoras o privilegios, en lugar de tarifas, analiza Madeline. Y los STR pueden beneficiarse al adoptar esta misma estrategia. “Un minibar no es un extra, es un privilegio. El room service no es una tarifa, es un lujo. Al presentar estos servicios como opciones personalizadas, se mejora la experiencia del huésped”.
Madison Rifkin, CEO y fundadora de Mount —plataforma que conecta experiencias locales a través de un feed tipo TikTok—, afirma que la rentabilidad no está tanto en las ventas menores, sino en el volumen o en el impacto indirecto.
“El huésped puede oír hablar de una experiencia por parte del anfitrión, pero luego reservarla por su cuenta. Si no usó tu enlace, no vas a recibir nada”, explica Madison.
La rentabilidad real, según ella, proviene de mejores evaluaciones. Esto incrementa la visibilidad de los alojamientos, permite tarifas más altas y genera más reservas. “Consigues más comentarios de cinco estrellas, te destacas, y haces tu propiedad más competitiva”, concluye.
Madeline agrega que, además de generar ingresos, las comodidades impulsan la conversión de reservas, la expectativa del huésped y su satisfacción general.
(*) Crédito de la foto: Freepik
