João Nagy recebeu a reportagem do Hôtelier News no Sheraton São Paulo WTC
(foto: Peter Kutuchian)

O avião decola do Aeroporto Internacional de São Paulo rumo a um outro complexo aeroviário localizado em uma das principais capitais mundiais. O destino já foi a principal cidade do mundo e representou para muitos dos cidadãos europeus e de outras regiões do planeta, que chegaram ali em busca de novas oportunidades, começando a chamar o destino de Cidade Luz. Sim, Paris, a encantadora cidade é a base da cultura e moda, do glamour, e da hotelaria de luxo, o centro da Europa. Afinal, quem não quer ir para Paris? O sonho de consumo de qualquer viajante e de alguns empresários.

E quem poderia imaginar que um grupo brasileiro poderia atracar suas naus voadoras na capital da França para operar o maior complexo em construção da Europa? Na cabeça do executivo João Nagy, principal executivo da ITC Hotelaria, o momento faz parte de um ciclo que começou há 20 anos e é apenas uma consequência de um trabalho que começou há duas décadas e que sempre priorizou o exercício da inovação, da necessidade de sair da caixa e de saber se colocar em segundo lugar, atrás dos investidores. 

Vamos voltar um pouco no tempo para saber como essa viagem começou. 

O ano é 1995 e, antes onde era região de brejo, o WTC São Paulo está sendo inaugurado. O complexo é pioneiro do tipo multiuso no País, reunindo duas torres, uma hoteleira e outra de escritórios, centro de eventos e shopping center. O bairro se chama Cidade Monções, cuja maioria de suas construções ainda são de casas geminadas, exceto pelos edifícios erguidos, principalmente, pela Construtura Bratke-Collet, responsável por trazer o desenvolvimento na região. É lá que a avenida Luís Carlos Berrini, inaugurada 20 anos antes, corta o bairro da zonal sul da capital paulista. A via faz a região crescer, edifícios vão subindo, aproveitando o valor ainda baixo do metro quadrado.

Estamos em 2015 e nesses 20 anos muitos aspectos mudaram, a região se desenvolveu em torno do WTC, sedes de multinacionais mudaram de outros bairros para lá, duas das principais redes hoteleiras internacionais fincaram suas bandeiras às margens do Rio Pinheiros e a Berrini até foi chamada de "nova avenida Paulista”. 

A maneira de administrar também mudou, principalmente depois que João Nagy chegou, em 2006, para tocar a área hoteleira e de eventos do complexo. Uma das primeiras atitudes que tomou foi ampliar o espaço de eventos, construindo o grandioso Golden Hall, hoje um dos maiores dentro de um complexo urbano no País. Depois, separou as operações de eventos, hospedagem e A&B (alimentos e bebidas), tirando a operadora hoteleira que atuava ali desde o início, assumindo uma gestão própria com a WTC Hotelaria, para depois trazer a reentrada da marca Sheraton na cidade, em forma de franquia, e, principalmente, olhando sempre em como aumentar a receita e, consequentemente, o retorno para os investidores do complexo.

A última novidade foi trocar, neste ano, a palavra “World” pela “International”, transformando a WTC Hotelaria na ITC Hotelaria, apenas por questões de desagregação da marca WTC, evitando assim pagamentos desnecessários de royalties para a companhia internacional.

Com o foco em potencializar as receitas e trabalhar de uma forma diferente, a ITC Hotelaria não cobra taxas, e sim um percentual sob o lucro distribuído aos investidores, aliado a uma administração que visa obter resultados em todo o metro quadrado disponível no complexo, seja em eventos, hospedagem e pontos de venda gastronômicos. Desta forma, um case foi criado, e por sinal, um dos maiores envolvendo os segmentos da hotelaria e de eventos, neste novo século.

Vista da avenida Berrini nos anos 1980. O primeiro cruzamento é o da rua Flórida
(imagem: brooklin.com.br)

Portanto, a ITC Hotelaria já nasce com uma expertise de mais de vinte anos, e essa experiência em lidar com a premissa básica de inovar sempre rendeu bons frutos para a empresa. 

É assim que a ITC Hotelaria atua. “Nossa prioridade aqui é que os investidores obtenham seus ganhos primeiro para que, depois, a operadora também leva a sua parte. No modelo tradicional a operadora recebe seus honorários em cima do índice do GOP (Lucro Operacional Bruto), ou seja, independente se há distribuição de lucros, a operadora sempre leva a sua parte, mas e o investidor, como é que ele fica nessa história?”, levanta a bola Nagy.

Quando ele voltou da Alemanha em 2006, decidiram seguir sem uma operadora hoteleira, que na época controlava todo o complexo, menos o shopping e a torre de escritórios. "Para se ter uma ideia, o centro de eventos, com 12 mil m², faturava 10% do que fatura atualmente. Na época não se pensava no produto como um todo, pois o foco do hoteleiro é vender a hospedagem. Às vezes ele dá o espaço de eventos sem custo em troca da hospedagem e com isso, ele aumenta o RevPar, mas de outro lado lesa o investidor. Isso não funciona. Temos que olhar da forma com que cada metro quadrado do produto seja um potencial espaço de ganho", explica Nagy. 

Ele dá alguns exemplos do que foi implantado no complexo e na época foi algo inovador como a não cobrança do acesso à internet. "Fomos o primeiro hotel a não cobrar internet e isso gerou uma discussão com a Starwood, quando trouxemos a marca Sheraton. Hoje a maioria dos empreendimentos não cobra mais por esse serviço", diz. 

Outras ações foram baseadas na filosofia de que o meio de hospedagem é o anfitrião dos executivos de negócios que se hospedam no hotel. "Queremos ser os anfitriões deles na cidade, por isso estamos sempre pensando em desenvolver formas que facilitem a estada dele aqui. Por exemplo, fomos os primeiros a oferecer o armário executivo, onde o hóspede pode deixar aqui algumas roupas, não tendo a necessidade de trazer uma mala maior das que cabem dentro da cabine em suas viagens. Depois disponibilizamos as esteiras portáteis, temos 15 delas que podem ser colocadas dentro dos apartamentos, além das que estão no fitness center. Assim, o cliente pode acordar praticar seu exercício e já descer pronto para sair", explica Nagy.

A última novidade implantada foi a parceria com dez restaurantes paulistanos como Bella Cintra, Tambuille e Barbacoa, onde o hóspede do Sheraton assina a conta que será debitada no hotel, facilitando o dia-a-dia do executivo que não precisa se preocupar nos relatórios de gastos separadamente.

"Esse tipo de administração você não encontra no mercado, salvo em Las Vegas, como as propriedades da MGM, que permitem a mesma situação. Estando como hóspede em qualquer hotel da rede, você pode assinar a conta de consumo feita em restaurantes dos complexos para o seu quarto", comenta João. "Essa forma de pensar e operar não existe aqui no Brasil. É preciso pensar sempre fora da caixa, sair da zona de conforto e evoluir as ideias", completa.

Vista da torre do Hotel Sheraton São Paulo WTC
(foto: divulgação)

Por que esse projeto não foi copiado em outras praças brasileiras, um complexo com shopping, restaurantes, escritórios, área para eventos e hotéis, faltando para ficar completo, torres residenciais? Nagy responde dizendo que os investidores brasileiros são imobiliários e que atuam em três frentes, residencial, comercial e hotelaria e não conseguem entender para investir num mix. "Aqui era assim, a operadora hoteleira não conversava com o shopping que não conversava com a torre de escritórios. Quando nós chegamos isso mudou, pois vimos o complexo como um produto só. E o nosso foco é trazer o melhor resultado para os investidores, quando se opera separadamente, o foco muda", explica.

Ele salienta o aumento da receita que tiveram em eventos depois que separaram a operação. "Passamos de R$ 4 para R$ 35 milhões, simplesmente pondo na cabeça que o metro quadrado bem vendido nas áreas de eventos vale muito mais do que uma diferença tarifária. O lucro em eventos é muito maior do que a da hospedagem. O custo de entrega do m² em eventos é praticamente zero, já no quarto você tem uma série de itens que oneram essa entrega como limpeza, energia, amenities, manutenção etc…", exemplifica o executivo.

João tem muita razão nesse ponto, porque muitos donos de hotéis não tem a mínima ideia de quanto custa um apartamento ocupado ou vazio. E com isso não sabem como e o quê negociar. 

A experiência adquirida na operação do WTC em São Paulo permitiram a ITC Hotelaria a ter uma expertise sem precedentes no Brasil. “Com o histórico de 20 anos aqui, nós sabemos de tudo que não funciona", atesta Nagy.

Ainda na área de eventos, a ITC adota uma forma de negociação bastante rígida na venda dos espaços. Eles não fazem bloqueio e nem oferecem crédito. "Se o cliente quiser pagar com mais prazo nós instruímos ao cliente em nos fornecer uma fiança bancária, cujos custos nós assumimos. Isso garante ao investidor o recebimento de todos as operações realizadas aqui. Porque é muito comum que em outros locais os eventos sejam feitos e depois as contas fiquem em aberto. Nesse caso o prejudicado é o investidor", explica Nagy.

Já na área de Alimentos & Bebidas que atende o Sheraton, os preceitos de operação são os mesmos. "Temos que ter a mesma filosofia de operações separadas, assim evitamos por exemplo que o A&B de um hotel seja operado por ele, o que na minha opinião é um problema. Em alguns casos, os resultados em um meio de hospedagem podem ser positivos, apontando que representaram, por exemplo, no final do mês, 25% do faturamento. Mas você incluiu nas contas o valor do aluguel do espaço? Ele está pagando um percentual da administração central que cuida dos processos? Está pagando parte dos controles de estoques? Ou seja o operacional não conta? É só o lucro? E o restante da operação, quem assume?", pondera o executivo.

"Nós, por exemplo, acabamos de renovar um contrato e trocamos o operador de A&B. Ele vai investir um alto valor para a renovação do espaço, começa a nos pagar um aluguel e ainda nos dá um percentual da receita. Não há operação hoteleira, ele é especialista em A&B e vai ter todo o foco nele e ponto. Ele vai ficar pensando 24 horas como lotar o restaurante. Na outra ponta, o diretor do hotel manterá o foco em como suprir os seus apartamentos com hóspedes", avalia Nagy.

Finalizando essa etapa da entrevista, João Nagy revela: "Hoje nós temos um RevPar mais baixo que nossos concorrentes mas quando olhamos o resultado do complexo, esse índice se torna insignificante, porque o hotel acaba sendo um coadjuvante. É preciso ver o bottom line, e não apenas um índice isolado", afirma.

Bonjour, Paris!
Realizando todo o trabalho no WTC São Paulo, veio a oportunidade para administrar o complexo de Paris. Ao todo, o International Business, Convention & Exhibition Center Roissy Charles de Gaulle Airport (IBC&ECRCG) contará com sete hotéis operados por meio de franquia, com 1.754 quartos, mais um centro de convenções com 20 mil m², 50 mil m² de área de exposição e 4 mil m² de praça de alimentação, com sete restaurantes temáticos, além de um hotel-escola de 100 UH's.

"Estamos trabalhando nesse projeto desde o início, há dez anos, e as fundações começaram há dois meses atrás, e vamos ser a empresa que irá operar tudo isso. Estamos participando de tudo, é o maior projeto que está sendo construído na França hoje, num custo de € 750 milhões. Nossas propostas foram consideradas inusitadas pelos investidores e fizeram a diferença. Temos muito orgulho em estar participando dele. ", comemora João. 

O complexo faz divisa com o aeroporto e nas cercanias haverá campo de golfe, campo esportivo, ao lado de uma vila com dois mil habitantes, onde os hóspedes terão a acesso. "O Aeroporto é mais de 85% direcionado para a Europa, apenas 15% é utilizado pelos franceses, que para voos domésticos utilizam o de Orly. O local é ideal para a realização das feiras europeias", revela.

Vista do futuro complexo parisiense
(imagem: divulgação)

"Esse projeto está mexendo tanto com a Europa que o presidente da Holanda nomeou um representante interministerial só para cuidar dele", revela João. 'Queremos abrir em 2019, mas ainda falta um parcela de investidores, estamos indo atrás e assim que finalizarmos as cotas, em três anos e meio teremos o complexo pronto", diz.

João explica sobre a operação do IBC&ECRCG, mas antes passa algumas informações, dizendo que o aeroporto é o segundo maior da Europa, ficando atrás de Heathrow, na Inglaterra. "Havia um projeto para se construir um terceiro aeroporto nas proximidades de Paris, mas resolveram ampliar o Charles de Gaulle", revela. Nosso foco principal ali certamente será a captação de feiras e eventos. Hoje em dia, algumas feiras como o IBTM deixaram de ser realizadas em Genebra, por exemplo. A razão é que os hotéis começaram a ficar tão caros que os participantes não íam mais. Os expositores obviamente tinham que ir, mas as feiras dependem de visitantes e não de expositores para completar o ciclo. Outros destinos na Europa também estão perdendo as feiras em razão disso. Como vamos controlar os 1.752 quartos, temos condições de trabalhar para que os preços da hotelaria 5 estrelas não ultrapasse os € 250, porque esse é o preço que as empresas estão dispostas a pagar, existe um limite e não dá para cobrar mais do que o cliente quer pagar, é preciso entender isso."

E o executivo continua: "aí, as pessoas perguntam, mas João, com o espaço de feiras e os hotéis sob seu controle, por que não se aumenta os preços dos hotéis? Eu digo que é preciso ver o todo e não apenas uma das operações. Por que vamos aumentar os preços das diárias e diminuir a vinda de visitantes e com isso não ter os insumos em outras áreas? Estamos falando de um complexo que reúne espaço para congressos, feiras e alimentação, a hotelaria é uma delas. Nós temos que dar retorno para os operadores, para poder dar retorno aos investidores. É isso que fizemos e fazemos aqui no WTC em São Paulo", explica Nagy.

Ele exemplifica que atualmente a tarifa média dos cinco estrelas chegam a € 130. "Estou falando em praticar em números de hoje, diárias de € 250, o que já um aumento muito considerável, não é?", reflete.

Num raio de dois quilômetros a partir do IBC&ECRCG a hotelaria concentra 11.686 quartos, registrando anualmente uma ocupação de 70%, com tarifas inferiores a € 130. "Há um ano e meio atrás, tivemos uma reunião com toda a hotelaria da região e no final do encontro um deles veio perguntar como poderia investir no nosso projeto", diz João Nagy.

Sinergia
Há 3 Km do complexo existe um parque de exposições, o Villepinte, que recebe eventos de grande porte. "Quando o nosso projeto começou, a Câmara de Comércio local, que controla o espaço, queria que ele você desenvolvido lá. Felizmente conseguimos convencer os investidores do contrário, que o projeto deveria ser feito onde já existia a hotelaria próxima ao aeroporto, para poder manter justamente esse diferencial. Além disso, fora dali não há nada para fazer e nós estamos oferecendo um local que concentra vários atrativos. No começo, o pessoal da Villepinte nos disse que nos via como concorrentes, e nós conseguimos trazê-los para o nosso lado, pois identificamos que existem na Europa 25 eventos anuais da área da aviação que não são feitos aqui porque faltava um espaço para congressos, agora podemos criar uma sinergia com o Villepinte para atrair esses eventos para cá, formando assim um produto único. Vamos nos unir e vender juntos o destino, pois podemos criar uma sinergia para trazer mais congressos e feiras, além de novos eventos que antes não tinham a possibilidade de serem feitas aqui. Eles adoraram a ideia", revela Nagy.

Hotel-escola
Preocupados em não desequilibrar a mão-de-obra local, Nagy e sua equipe encontraram uma solução interessante para o problema. Um dos hotéis no complexo é um casarão de 100 habitações que será aberto um ano antes como hotel-escola. "Se nós chegarmos com esse volume de quartos de hotel sem um planejamento, simplesmente aproveitando a mão-de-obra existente no mercado, iremos aumentar o custo para eles e, consequentemente, para nós, e nossa ideia não é essa. Queremos todos lá como parceiros. Como existe muito desemprego na região, entramos em acordo com o governo local, e eles vão dedicar parte de um fundo que possuem nessa área para nós treinarmos, com uma antecedência de um ano, cerca 1 mil pessoas que vão trabalhar no projeto, serão arrumadeiras, garçons e outros postos similares. Vai ser bom para todo mundo. Vamos aproveitar a mão de obra local, que vive na região e que ainda ganhará mais qualidade de vida, pois não precisará se locomover por horas para ir e voltar do trabalho", adianta Nagy.

Projeto inovador
Indagado sobre quais bandeiras irão operar nos sete hotéis, João diz que a maioria das grandes redes hoteleiras estão em negociação. "Todas estão falando conosco e hoje a grande vantagem é que os apartamentos dos hotéis estão muito parecidos portanto a decisão de quais marcas vão estar lá conosco, será tomada mais adiante", responde.

Ao mesmo tempo ele faz uma revelação surpreendente: "Existem muitas marcas que não conseguem justificar uma operação em um hotel de aeroporto, por isso creio que poderemos implantar o primeiro hotel de luxo multimarcas do mundo", comenta Nagy. 

Um dos sete empreendimentos é de categoria upscale e irá se chamar Hotel Palace e a ideia que marcas de luxo como Mandarin-Oriental, Shangri-La e Kempinski possam operar lá ao mesmo tempo. Mas, como isso funciona? "Toda a comunicação visual no hotel será feita de forma a mostrar o nome Palace. Ou seja, quando vier uma reserva Shangri-La, por exemplo, a operação monta os detalhes como cardápios, amenities e outras formas de comunicação dentro do quarto como sendo dessa bandeira. O custo será operacionalmente um pouco mais caro, mas iremos viabilizar para os hotéis-boutique possam estar dentro do aeroporto", revela João.

Futuro
Para o futuro, Nagy diz que deseja expandir as operações no Brasil com produtos que se adequem com a expertise da ITC Hotelaria. "Queremos trazer para dentro do portfólio empreendimentos que tenham uma sinergia com o produto com o qual já temos experiência. Estamos vendo alguns empreendimentos para conversão, tanto em São Paulo como no Rio de Janeiro, e temos um projeto aprovado em Vespasiano, na Grande Belo Horizonte, um ITC com shopping, hotel, centro de eventos, apartamentos residenciais e torre de escritórios; e temos mais dois nos trâmites para aprovação, em São José dos Campos (SP) e Goiânia (GO)", revela o executivo.

Além disso, ele quer entrar num novo negócio, aproveitando o crescimento do segmento de locação temporária. "Outro dia, em Paris, um jornalista veio me perguntar sobre o Airbnb, e minha resposta foi que é um produto que veio para ficar. Seguindo a mesma linha, estamos negociando cerca de 330 apartamentos, devendo chegar a 700 habitações em um destino importante no Brasil. Vamos disponibilizar tudo dentro de um portal de locação compartilhada e fazer a operação necessária que é bastante simples, quando se conhece os parceiros com que tem que se trabalhar", diz Nagy, sem revelar muito sobre a operação. Ele finaliza com a mensagem que tiramos desta matéria. "Devemos ter o foco no cliente, seja ele o investidor ou o próprio hóspede, e olhar tudo com a maior sinergia de resultados possíveis. Esse é o caminho do sucesso", termina Nagy.

Serviço
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